Berichte, Fakten und Gedanken

By: Eric Jones & Sonja Telscher

In Teil 1 unseres Business Case Blogs haben wir über die Sinnhaftigkeit einer Kosten-Nutzen-Aufstellung in Form eines Business-Cases gesprochen und die Schlüsselattribute eines solchen benannt.

Ziel des BC soll es sein, eine fundierte Entscheidungsgrundlage für Investitionen, in diesem Fall in die Supply Chain Technologie, zusammen zu stellen. Dabei sollte der BC alle Vor- und Nachteile gründlich beleuchten und die Kosten und Amortisation möglichst exakt kalkulieren, sodass die Unternehmensleitung in die Lage versetzt wird, aufgrund der vorliegenden Fakten eine sichere Entscheidung zu treffen.

In diesem zweiten Teil werden wir nun in die Details eines soliden Business Cases eintauchen.

In Anlehnung an die 9-Box-Matrix von McKinsey, nutzen wir in unserem Business Case eine 9-Felder Matrix, die die operativen und taktischen sowie die externen Vorteile betrachtet (Vertikal). In horizontaler Sicht werden die Vorteile unterschieden als materielle und immaterielle Vorteile, sowie dem Vorteil der Risikominimierung.

Diese Betrachtung stellt sicher, dass alle relevanten und am Entscheidungsprozess beteiligten Interessensgruppen im Unternehmen, ausreichend Berücksichtigung finden: Finanzen, Betrieb und Vertrieb.

Greifbare Einsparungen

Die materiellen Einsparmöglichkeiten bieten i.d.R. die größten Erfolgsaussichten im Ringen um Investitionsgelder. Aus diesem Grund werden wir im Folgenden die Punkte Kosteneinsparung durch Bestandsreduktion und Kosteneinsparung durch Vermeidung von Betriebsunterbrechungen eingehen.  

Kosteneinsparung durch Bestandsreduktion

Der greifbarste und direkteste Weg, einen schnellen Return on Invest (ROI) zu erreichen, besteht darin, in die Senkung der Lagerhaltungskosten zu investieren und gleichzeitig die Servicequalität zu sichern. Dieses setzt voraus, dass eine Soll-Lieferfähigkeit definiert wird, aus der sich dann die optimalen Bestände ableiten lassen. Eine zusätzliche Stellschraube zur Optimierung stellt sich durch gezielte Kapitalumschichtung. Hier kann freigesetztes Kapital aus Überbeständen zum Ausgleich von Unterdeckungen eingesetzt werden.

Geschuldet ist dies der Tatsache, dass das Umlaufvermögen, wie Rohmaterial, Hilfs- und Betriebsmittel, Fertigwaren und Halbfertigwaren, einen der größten Vermögenswerte für Produzenten und Händler darstellt.
Allerdings wird durch die Reduktion von Lagerbeständen innerhalb der Wertschöpfungskette nicht in gleichem Maße der Gewinn gesteigert. So wirkt sich zwar eine Senkung der Vorräte in Höhe von einer Million Euro direkt auf die Bilanz aus, führt jedoch nicht umgehend zu einer Million Euro harter Einsparung.

Wieso das so ist?

Die Auswirkung der Bestandsreduktion in der Gewinn- und Verlustrechnung beinhaltet zwei Kostenfaktoren: Die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten und die Lagerhaltungskosten. Es ist somit zu ermitteln, welchen positiven Senkungseffekt die Bestandsreduktion auf diesen beiden Kostenfaktoren besitzt. Zum gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostensatz (WACC = Weighted Average Cost of Capital) zählt dabei der Zinssatz, den ein Unternehmen zur Finanzierung der Vermögenswerte zahlen muss. Dabei wird eine Mischung aus Fremd- und Eigenkapital zugrunde gelegt. Sinkt der Bestand, sinken die Zinskosten. Angenommen der WACC liegt in unserem Beispiel bei 8%, dann läge die GUV-wirksame Einsparung bei 80.000 Euro, wenn der Bestand um 1 Mio. Euro gesenkt wird. In Deutschland sprechen wir i.d.R. von den Opportunitätskosten, welche den „entgangenen“ Gewinn bezeichnen.  

Die Lagerhaltungskosten stellen den zweiten Kostfaktor dar. Diese umfassen die indirekten Kosten, die durch Bewegung, Lagerung und Wiederauffüllung des Bestands anfallen. Das sind u.a. die Lagerinfrastruktur, die Lagerausrüstung, Versicherungen und Arbeitslohn. Angenommen der Kostenfaktor für die Lagerhaltung läge bei 5%, so würde eine Bestandsreduktion von 1 Mio. Euro zu einer Kostenreduktion von 50.000 Euro führen.

Zusammen mit der Einsparung durch den WACC läge dann die Nettoersparnis bei 130.000 Euro.
Da der Invest in eine Technologie zur Bestandsreduktion darauf ausgelegt ist, langfristige und nachhaltige Verbesserungen zu erzielen, handelt es sich um wiederkehrende Einsparungen, nicht um einen Einmaleffekt.

Kosteneinsparung durch Vermeidung von Betriebsunterbrechungen

Ebenfalls direkte Auswirkungen auf den Return on Invest besitzen Einsparungen durch die Vermeidung von Betriebsunterbrechungen (Wartung, Störung). Eine häufige Folge von Unterbrechungen in der Produktion oder Lieferkette, können nur ausgeglichen werden, in dem Express zugeliefert, oder mit Überstunden, Sonderschichten und Wochenendarbeit ausgeglichen wird. Eine weitere monetäre Folge können Umsatzeinbußen durch Verringerung oder Verzögerung der Lieferung sein. Schlimmsten Falles tritt ein Kunde wegen der Lieferverzögerung vom Kauf zurück und der Umsatz bricht komplett weg. 

Wenn also der Technologie-Invest den Rohertrag durch Vermeidung oder Ausgleich schlechter Diensteistung sichert, nimmt dies direkten Einfluss auf den ROI.

Immaterielle Einsparungen und Risikominimierung

Die Verbesserung und Stabilisierung der Prozessabläufe drückt sich auch in immateriellen Vorteilen aus. Reibungslose Prozesse führen zu höherer Servicequalität, das entlastet Kunden und Mitarbeiter gleicher Maßen. Die Folge: Weniger Mitarbeiter-Fluktuation, mehr Kundentreue. Optimale Transparenz über Prozesse, Bestände und Materialfluss durch intelligente Systeme, sichert zusätzlich weitere Investitionsentscheidungen ab, z.B. über Anlagen und Maschinen, und ermöglicht ein umfassendes Bild des Betriebszustands auf Knopfdruck. Dadurch können Management-Entscheidungen schneller und auf Basis aktueller und valider Informationen getroffen werden.

Eine der wesentlichen Stellschrauben für die Kosteneffizienz liegt in der Senkung der Personalkosten. Wenn Arbeitskraft durch Prozess- oder Werkzeugverbesserung oder durch neue Anlagen und Technologien eingespart werden können, so hat dies i.d.R. nachhaltige positive Folgen für den ROI. Auch der Mangel an qualifiziertem Personal spricht vielerorts für eine Investition in abschreibungsgeeignete Investitionen.  Es gilt also, den Unternehmenserfolg ohne zusätzliche Mitarbeiter zu vergrößern. Ein GIB-Kunde schilderte kürzlich, dass er durch Einsatz der GIB Software sein Geschäftsergebnis signifikant steigern konnte, ohne zusätzliches Personal anzuschaffen. Innerhalb von vier Jahren konnte er so den Pro-Kopf-Umsatz um 53% steigern. Der Unternehmensumsatz wuchs demzufolge viel schneller als das operative Personal.

Zusammenfassung

Die konkrete Kosteneinsparung durch optimierte Prozesse bietet die greifbarsten, da monetär bewertbaren, Vorteile für einen technologischen Invest. Die Reduzierung von Lagerbeständen, die Senkung von Opportunitätskosten, die Vermeidung von Betriebsstörungen und Lieferengpässen sind hier plakative Beispiele. Flankiert werden diese messbaren Rückflüsse durch die weniger greifbaren Vorteile, wie Verbesserung der Arbeitseffizienz, der Entscheidungsfindung und der Anlagenauslastung. Gemeinsam ist allen Betrachtungen, dass in der Optimierung der Supply Chain Prozesse ein sehr hohes Potenzial existiert, welches die Wirtschaftlichkeit nachhaltig und maßgeblich optimiert, egal ob Hersteller, Großhandel oder Einzelhandel.
Die 9-Box Matrix gibt Ihnen als Supply Chain Manager eine Struktur an die Hand, mit deren Hilfe Sie alle relevanten Inhalte und Adressaten im Blick behalten. So sind Sie in der Lage, einen Business Case zu erstellen, der eine Investitions-Entscheidung nicht nur schmackhaft macht, sondern unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten erzwingt.