Door: Eric Jones
In deel één schetsten we de aanpak, de constructie en de belangrijkste attributen rond het bouwen van een business case om investeringen in supply chain technologie te ondersteunen. In deel twee duiken we in de details van een degelijke business case die de beslissers tot actie zal aanzetten. Specifiek zullen we deze uitdaging aanpakken door gebruik te maken van een twee dimensionele, negen box analyse. De eerste dimensie zijn de top factoren die organisaties motiveren om te investeren in supply chain technologie zoals geïdentificeerd in deel één:
- Verbeteren van de besluitvorming
- Ondersteunen van verwachtingen of eisen van klanten
- Vermindering van operationele en ondersteuningskosten
De tweede dimensie in onze analyse zijn de soorten voordelen:
- Materieel
- Immaterieel
- Risicovermindering
Door deze twee dimensies toe te passen op een analyse van negen boxen zal een overtuigende, allesomvattende business case ontstaan die de financiële, operationele en klantondersteunende belanghebbenden in de organisatie tevreden moet stellen:
|
Materieel |
Immaterieel |
Risicovermindering |
Operationele verbeteringen |
|
|
|
Verbetering van de besluitvorming |
|
|
|
Klanttevredenheid |
|
|
|
Materiële besparingen
De meest tastbare en directe manier om brede steun voor een ROI op te bouwen is het verminderen van de voorraadinvestering zonder dat dit ten koste gaat van het serviceniveau. Inventaris is een van de grootste activa voor producenten en distributeurs. Het is echter een vergissing om aan te nemen dat de voorraaddollars die uit de toeleveringsketen worden gehaald, direct gelijkstaan aan winst. Hoewel een miljoen dollar minder voorraad een directe impact heeft op de balans, leidt dit niet direct tot een miljoen dollar aan harde besparingen. De winst- en verliesimpact van voorraadvermindering zal worden afgemeten aan twee kostenfactoren: gewogen gemiddelde kapitaalkosten en voorraadkosten. Elk van deze factoren wordt uitgedrukt in percentages en toegepast op de netto voorraadvermindering. De gewogen gemiddelde kapitaalkostenvoet (WACC) is het tarief dat een onderneming naar verwachting zal betalen om haar activa te financieren. Het percentage van de voorraadkosten omvat de directe en indirecte kosten van de verplaatsing, opslag en aanvulling van de voorraad. Deze kosten omvatten magazijninfrastructuur en -uitrusting, verzekering, arbeid, enz.
De netto P&L impact van voorraadvermindering zoals die van toepassing is op ROI is de netto voorraadvermindering vermenigvuldigd met de (WACC) en de procentuele financieringskosten. In ons voorbeeld hierboven, zou een miljoen vermindering van inventarisdollars een $180.000 jaarlijkse besparing opbrengen is de WACC 8% is en de inventaris dragende kosten 10% zijn ($1.000.000 X 18%). Dit dollarcijfer vertegenwoordigt die tastbare, terugkerende besparingen van het dragen van minder inventaris om aan de vraag op het beoogde serviceniveau te voldoen.
De volgende component van de tastbare ROI zijn de kosten van dienstonderbrekingen. De impact van stock-outs wordt op twee manieren tastbaar: expeditiekosten en verloren verkoop. Als de klant de leverancier toestaat een backorder aan te vullen, zijn de daaruit voortvloeiende activiteiten om de ontbrekende materialen aan te schaffen en/of te vervaardigen typisch expediting-activiteiten, die buitengewone kosten voor de dienst met zich meebrengen in termen van overuren van arbeidskrachten en premium verzendingsmethoden. Omgekeerd, als de klant de nabestelde hoeveelheid, of de gehele bestelling annuleert, dan is er sprake van een verloren verkoop.
Brutomarge van verloren verkoop en expeditiekosten zijn twee tastbare, financiële gevolgen van slechte service die kunnen worden verminderd, waardoor de potentiële ROI-impact nog groter wordt.
Immateriële besparingen
Gezien de huidige krappe arbeidsmarkt is het meest dwingende argument om de supply chain tools en processen te verbeteren de mogelijkheid om het bedrijf te laten groeien zonder extra personeel in dienst te nemen. Een klant van GIB onderzocht onlangs de impact van supply chain-efficiëntie op hun materiaalbeheergroep. Wat zij ontdekten was een verbetering van 53% in de verhouding tussen materiaalbeheerpersoneel en omzet. In de vier jaar na de implementatie van de GIB supply chain tools groeide de business veel sneller dan het operationele personeel om die groei te ondersteunen, wat resulteerde in 53% meer omzet per persoon.
Samenvatting
Vermindering van voorraden en verbetering van de klanttevredenheid zijn twee van de meest tastbare en impactvolle resultaten voor fabrikanten, distributeurs en retailers die hun supply chain willen optimaliseren. De business case voor investeringen in supply chain technologie moet worden gebaseerd op de stevige basis van tastbare verbeteringen, verder ondersteund door de minder tastbare maar vanzelfsprekende prioriteiten van het verbeteren van de efficiëntie van werknemers, besluitvorming en het gebruik van bedrijfsmiddelen.
